凱書

前天去提案，客戶的key man，終於出現了!
為何說終於呢? 因為這項工作斷斷續續持續了三年多了吧!
換過許多的業務跟創意人員，始終沒有過。要說沒過的原因，其實應該說，
客戶自己內部都有不同的聲音，不確定是否真的要進行這個對他們來說完全陌生的計畫。
所以，客戶端對於這個專案想解決的問題，或是要達成的目標都沒共識，
也不清楚他們的產業適不適合進行這項計畫。

經過這三年來的反覆提案、猶豫、停擺，在我接手之後，就這麼巧，客戶的中層主管終於難得破例出席會議，為的是要跟我們這家為他們服務多年的代理商講一段話。

這位長官說，我先後看過你們很多次的提案設計，但是我一直有個疑問，我們這種產業，到底適不適合跟人家一樣也做這種行銷手法呢? 你們服務我們這多年，應該對我們非常了解，所以我一直覺得你們有責任告訴我們，如果不適合，就盡早打住，免得我們一直虛耗時間，也讓你們不斷作白工，我們也不好意思。

說實話，我終於聽到我最關鍵的話，其實，我們公司從頭到尾都認為客戶應該停止這項計畫，但是從來沒有一個業務或創意，很清楚的告訴客戶這個想法，重點是，沒能具體解釋給他們知道，他們之所以不適合的專業理由。

也因為客戶下面的人想做，可是上層的人趨向不做，他們自己內部不整合，就變成代理商要幫小客戶做功課去說服高層的拉鋸戰。那天當場我就看到，兩位基層的客戶人員從頭不發一語、一臉大便。所以我一方面要藉此機會教育他們這種特定行銷手法的優劣利弊以及條件、門檻跟限制，對應許多市場上多年來的成功失敗案例。但是，又不能完全否決他們硬要做的成功可能性，只是要有一定的門檻條件配合。為的，只是不要讓客戶的基層人員太難看。

最後，長官很清楚的告訴我們，他們是保守的企業，不可能大張旗鼓重金炒作，只能象徵性的置入，要我們重新再提提看，也讓他們再想想，究竟要不要再繼續。

其實，這是個很好的答覆。至少有個明確的結論，我們也不必想太多、搞太大，只為了讓客戶基層開心做秀。

提案回來，到隔天，我們的業務主管，剛巧，是剛巧喔，走到我座位附近，就順便跟我說，『凱哥，昨天這樣聽完，你知道該怎麼做了吧?』 呵呵，廢話! 我不知道，難道你知道嗎?

沒工作單、沒策略單、沒會議紀錄、沒有市場資料的充分收集，一切問題都說是以前的組都這樣做，他們也只是照著做。當客戶長官跟我們說，『你們服務我們這多年，應該對我們非常了解，所以我一直覺得你們有責任告訴我們，如果不適合，就盡早打住，免得我們一直虛耗時間，也讓你們不斷作白工，我們也不好意思。』我當場就很想站起來道歉! 雖然錯不在我這個才剛接手一個月的人身上。

一再聽老同事說這個客戶多難搞，要不是利潤高，誰都不想做。說實話，這年頭哪個客戶好做呢? 我常說，客戶花錢，就有當白癡的權利。他不懂或不會，才會需要我們的專業。廣告公司要是給不出專業，而被客戶一群人來回耍著玩，怪誰呢? 更何況，所以來回反覆，也許根本都是自己的不專業所造成，怪客戶有用嗎? 聽brief不專業，沒問到重點，沒當場提出客戶brief的錯誤，回來也不找出問題關鍵、不多方收集資料，就丟給創意自己去摸索、嘗試錯誤，還不斷給創意錯誤的方向。提案了，客戶的回覆不明確，也不會加以釐清，好作為下次提案的依據。這樣的提案作業，要不來來回回也難! 我也碰過老是抱怨客戶不專業的業務或是創意，一碰到那種國際性的超專業外商客戶，人家資料分析、工作brief做的超專業、超仔細，反觀向來自負的廣告公司又如何? 有能力應對嗎? 有能力問出關鍵性的問題嗎?

明知道客戶要發新工作，也事先預告工作的大致內容了，業務跟創意有先自行做功課、想問題、內部討論讓每個將要與會的人都有相同的背景了解水準跟共識嗎?

十六年前我曾經為了做櫻花除油煙機，去市場跟婆婆媽媽哈拉聊天兩個禮拜之後，到了櫻花的R&D部門，跟他們廠長討論一天，把他們問倒。所以後來我提廣告腳本，最挺我的，就是產品設計部門的主管，因為他相信，我甚至比他們更用功、更了解婆婆媽媽的需求。

不過，我也曾經為了做銀行財富管理，自己花時間研究列了兩張A4滿滿的問題，打算要請教客戶的理財專員，結果客戶嫌麻煩不幫我安排，搞得我火毛，跟我老闆發飆拒做這個客戶。成為我二十年來，唯一拒接工作的污點。但說實話，我並不後悔，即使被人說長道短。我從來不曾因為客戶案子難做而打退堂鼓，因為那只會讓我更有挑戰的企圖。但是當我全力以赴，眼看就要找到成功關鍵了，卻被硬生生擋下來，那種感覺就像岳飛連戰皆捷卻被打入死牢一樣痛苦不解。

問我知不知道一個案子要怎麼做? 說實話，我很少不知道。就算不知道，去想、去試、去做、去找，總會找到答案，一次不行，兩次、三次，總會越來越清楚。

但是，碰到不專業、不敬業的人，每次啥都沒做好充分準備，只會問我說，你知道該怎麼做了吧? 凱哥。說實話，我真的不知道。不知道還要跟這樣的人合作多久? 還能用什麼方式讓他省悟?